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Instandhaltung mit System - IH-Check zur Bestimmung von Handlungsbedarfen

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Instandhaltung mit System - IH-Check zur Bestimmung von Handlungsbedarfen

1. Ausgangssituation

Die moderne Instandhaltung hat sich in den letzten Jahren spürbar verändert. Vielen Un-ternehmen ist bewusst geworden, dass Instandhaltung deutlich mehr ist als eine innerbe-triebliche „Störungsstelle“. Ein ganzheitliches Instandhaltungsmanagement, so zeigen zahlreiche Beispiele, leistet einen aktiven Beitrag zur Produktivitätssteigerung von produ-zierenden Unternehmen. Allerdings gelingt dies nur, wenn die vielfältigen und sich schnell ändernden Anforderungen an die Instandhaltung bewältigt werden. Komplexere Anlagen mit neuen Technologien und steigendem Automatisierungsgrad müssen ebenso berück-sichtigt werden wie steigende Kundenanforderungen in Bezug auf Qualität, Produktvarian-ten und Stückzahlen oder neue gesetzliche Auflagen in den Bereichen Energiemanage-ment, Umweltschutz und Arbeitssicherheit. Die Lösung liegt in einer ganzheitlichen Ausge-staltung der Instandhaltung, wobei hierin gleichzeitig auch ein nicht unerhebliches Gefah-renpotenzial steckt. Wird das System Instandhaltung selbst unnötig komplex, fehlt es in der Praxis an der erforderlichen Flexibilität und Schlagkraft. Die gewünschten positiven Effekte bleiben aus. Daher besteht die Kunst darin, ein Instandhaltungsmanagement auf-zubauen, welches eine klare Ausrichtung hat, möglichst einfach strukturiert ist und stan-dardisierte Methoden einsetzt.

2. Grundstruktur des IH-Managements

Für die systematische Gestaltung des ganzheitlichen Instandhaltungsmanagements ist eine Strukturierung von Handlungsfeldern sinnvoll. Eine Differenzierung der Handlungsfel-der in die Elemente Strategie, Struktur, Prozess und System hat sich bewährt. Hiermit wird die Komplexität der Neugestaltung reduziert, ohne dass die Abstimmung aller Elemente zu einem Gesamtkonzept verloren geht.

2.1 Strategie

Das Handlungsfeld Strategie wird geprägt von Überlegungen zur langfristigen Ausrichtung der Instandhaltung. Die Formulierung einer „IH-Vision“ leitet sich aus dem Leitbild des Un-ternehmens ab und legt langfristig Ziele, Aufgaben und die Rolle der Instandhaltung inner-halb des Unternehmens fest. Für die schrittweise Umsetzung der Vision ist zu klären, in welcher Form die Mitarbeiter in kontinuierliche Verbesserungsprozesse eingebunden und wie derartige Prozesse wie z. B. TPM, KVP oder Six Sigma unternehmensspezifisch aus-gestaltet werden. In Bezug auf die vorhandenen Anlagen und Technologien ist im Rahmen der Strategie eine Vorgehensweise zu entwickeln, die sicherstellt, dass die Verfügbarkeit von Anlagen bedarfsgerecht sichergestellt wird. Unter Berücksichtigung der (geplanten) Anlagenauslastung ist anlagenspezifisch festzulegen, welche der Grundstrategien ausfall-orientiert, vorbeugend oder zustandsorientiert für welche Anlage optimal ist. Ein weiterer wichtiger Bestandteil einer umfassenden IH-Strategie ist beispielweise das Fremdleis-tungsmanagement. Unter strategischen Gesichtspunkten ist im Abgleich mit den eigenen vorhandenen oder noch aufzubauenden (Kern-)Kompetenzen festzulegen, welche Leis-tungen von externen Dienstleistern erbracht werden sollen.

2.2 Struktur

Die Voraussetzung für den Aufbau einer bedarfsgerechten Struktur ist eine detaillierte Be-schreibung der IH-Aufgaben und -Anforderungen. Erst die Kenntnis der Aufgaben und An-forderungen ermöglicht eine sinnvolle Abgrenzung von Zuständigkeiten und Verantwort-lichkeiten und führt zur Bildung von Instandhaltungseinheiten, die zentral, dezentral oder in die Produktion integriert sind. Innerhalb der unterschiedlichen Einheiten ist eine prozess-orientierte Organisation aufzubauen. Jede Instandhaltungseinheit verfügt über das not-wendige Wissen und die erforderlichen Kompetenzen, um die zugeordneten Aufgaben ganzheitlich und prozessorientiert abwickeln zu können. Die ständige, gezielte und be-darfsgerechte Qualifizierung der Mitarbeiter im Abgleich mit den Aufgaben und Anforde-rungen ist hierbei ein entscheidender Erfolgsfaktor, der in einem ganzheitlichen IH-Konzept zu berücksichtigen ist. Als Instrument für die hinsichtlich Kosten und Kapazitäten optimale Abwicklung der IH-Aufgaben hat sich beispielsweise die Katalogisierung von IH-Leistungen bewährt. Die Vergabe und Verrechnung von Leistungen auf Stundenbasis wird ersetzt durch klar definierte Aufgabenpakete mit vorgegebenem Stundenvolumen bzw. Festpreisen. Dies führt zur Transparenz der Leistungserbringung, zu Kosteneinsparungen und standardisierten Geschäftsprozessen.

2.3 Prozess

Die Prozesse unterstützen die Umsetzung der strategischen und strukturellen Überlegun-gen. Wesentliche Bestandsteile sind:

  • Gestaltung des Meldewesens und der Auftragsabwicklung von IH-Aufträgen, um ei-ne effiziente und schnelle Planung und Umsetzung von IH-Maßnahmen sicherzu-stellen,
  • Aufbau eines IH-Controllingsystems, das Kostentransparenz schafft,
  • Einführung eines Kennzahlen- und Zielsystems, mit dem die wesentlichen IH-Ziele dokumentiert und die Zielerreichung verfolgt werden,
  • Konzipierung des Ersatzteilmanagements, das für verschiedene Teilekategorien die spezifischen Dispositions-, Beschaffungs- und Lagerhaltungsstrategien festlegt.

2.4 System

Neben den beschriebenen Elementen spielt auch die Unterstützung der Prozesse durch ein Instandhaltungsplanungssystem (IPS) eine wichtige Rolle. Bei einer konzeptionellen Neuausrichtung der Instandhaltung ist das IPS-System erfahrungsgemäß zu prüfen und ggf. auf die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Idealerweise unterstützt ein IPS die Kernprozesse der Instandhaltung wie z. B. Abwicklung der Störungs-, Reparatur- und Wartungsaufträge, Störungsanalyse, IH-Controlling und Er-satzteilmanagement.

3. Der IH-Check


Der „IH-Check“ ist eine praxiserprobte Vorgehensweise, die die unternehmensspezifische Ausgangssituation in Bezug auf die Elemente Strategie, Struktur, Prozess und System darstellt und analysiert. Als Ausgangspunkt für eine ganzheitliche Neugestaltung des In-standhaltungsbereiches werden hiermit alle relevanten Handlungsbedarfe identifiziert. Ein umfassender, strukturierter Fragebogen, Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern und ergänzende Analysen von IH-Daten bilden die Basis für die Zusammenstellung von Zah-len, Daten und Fakten (Schritt 1). Im nächsten Schritt (2) werden alle erhobenen Informati-onen verdichtet, aufbereitet und ein erstes grobes Stärken-/Schwächenprofil erstellt. Die-ses wird mit Hilfe der Bildung von allgemeingültigen IH-Kennzahlen und entsprechender Benchmarks weiter verfeinert (Schritt 3). Ein wesentliches Element der Vorgehensweise ist der „Workshop“ (Schritt 4) mit den relevanten Verantwortlichen aus den Bereichen Produk-tion (Kunde) und Instandhaltung. In der Praxis bewährt hat sich folgender Workshopablauf:

  • Ausgangssituation darstellen (Ergebnisse IH-Check vorstellen und bewerten)
  • Handlungsbedarfe identifizieren und diskutieren
  • Konzeptideen zur Verbesserung formulieren
  • Maßnahmenplan abstimmen und weitere Vorgehensweise festlegen


Mit Abschluss des Workshops existiert ein abgestimmter Handlungsplan, der mit entspre-chenden Maßnahmen hinterlegt ist und die Grundlage für das weitere Vorgehen bildet. Die Einbindung aller betroffenen Mitarbeiter sowohl bei der Darstellung der Ausgangssituation als auch bei der Formulierung des Handlungsplanes schafft Akzeptanz für die spätere Umsetzung der Maßnahmen.

Ein Beitrag von Dr. Oliver Kessing (MatrixPartner)